駐足在玉山登峰大廳阿曼巨型雕塑「音樂的力量」面前，體會大師用厚實的美感所構築的藝術力量，我們彷彿聽見了絃樂協奏曲，一支支好聽的音樂讓我們沈靜了下來，也省思內心。想想一個交響樂團的團員也許獨奏時都能餘音繞樑，惟若不能全神貫注聽從指揮，各自表現，無法有效的協調共鳴，必然無法譜出美妙的樂章不是嗎? 整合，讓音樂產生更大的力量。

整合 才能聚焦

　　金融海嘯發生以來，改變了企業的獲利模式，一如董事長所說世界真的在我們不知不覺中，產生巨大且無法預測的改變。以銀行為例，從利差逐漸縮小到已經影響長期以來銀行主要的獲利模式，單純擴大存放規模就能獲利的時代已經過去了，如何在利差競爭的紅海泥沼中脫穎而出，關鍵密碼就在「整合」。 整合就是要綜合考量顧客導向、市場導向、競爭導向，而從提升競爭力的觀點來看，不論是產品、服務或關係管理能力及效率的環境平台，都與整合息息相關。

　　在顧客需求趨於多樣化的今天，若想只靠單一產品來滿足或解決個人及企業訊息環境所面臨的複雜課題，已力不從心，愈來愈多的顧客渴望一次到位的產品整合方案，對顧客而言，無論是要洽談不同部門產品，均可直接透過統一業務窗口聯繫，增加了「一次購足」的便利性。而這些整合產品及服務的提供，本質是系統化服務，不僅在產品包裝與人員訓練等都必須經歷嚴謹的規劃及設計，目的是在顧客接觸、消費產品的整個過程中為其提供各種整合的知識和便利，引導顧客因產品體驗，使其對我們產生好感、依賴感或品牌忠誠度。當顧客有需求而進入某個服務點，所有的問題都可以解決。因此，有效的整合產品及服務，絕對是競爭力的重要關鍵之一。

　　隨著全球化進程的加快和網路的應用，資源和訊息進一步自由流動，產品日趨同質化，與顧客保持長期的良好關係成為企業生存和發展的根本法則，顧客關係管理也應運而生。實施顧客關係管理應該針對不同的顧客群體制訂不同的行銷與服務策略，最終才能達到企業與顧客共同價值最大化，如大企業主可能對投資理財及節稅規劃，世界卡或外匯、房貸等需求較高，高階經理人較需要的可能是商務白金卡、證券、投資理財及外匯等的需求較多，至於教師、公務員或中級主管對於一般的基金保險、鈦金卡、御璽卡、房貸等金融服務較感興趣，一般受薪階級的需求則可能是房貸、信用貸款、基金保險、王建民信用卡等。因此我們必須不斷思考顧客是誰？他們的期望為何？不同顧客有不同的需求，如何以整合的觀點將分行定位為行銷與顧客關係中心？整合通路及所有行銷人員提供充分的資訊及一致性的服務，才能真正做到顧客滿意，也才能衍生更多派生業務的機會。

聚焦 需要組織力

　　然而聚焦在產品、關係管理、效率平台的整合還需要組織的智慧才能克盡其功，也就是說任何一個組織或人接觸到商機時的判斷及敏感度為何?例如個人顧客要開戶、房貸、信貸、信用卡、理財，企業顧客要薪轉、金流、授信、投資等，是否能透過跨組織或整合的力量進一步經營顧客，以帶來更多顧客貢獻及獲利，將考驗我們的組織力。

　　整合首要之務就是建立組織熱情，有了熱情才能積極奮進，不畏協調過程的辛苦，排除溝通的障礙，團隊成員才會努力不懈地朝向願景執行策略，以贏得更多的認同‧另外就是培養約翰‧柯特（John Kotter）所言「組織真正的急迫感」，保持警覺積極，不斷注意組織內外的環境，尋找與成功和生存有關的資訊。當組織真正感受到急迫感，就會認為自己必須立即行動，而不是去思考什麼時候比較方便，同時會展現內心深處力求行動與勝出的決心。

　　一直以來，從垂直整合到水平整合已是企業經營的顯學，高科技產業乃至通路業如日本7-Eleven為研究開發、提供符合顧客需求及消費心理的產品，就建構與工廠與大盤商等的整合情報系統，訂單網路，以締結緊密的合作夥伴關係，而如管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所提組織中的成員是合作的夥伴關係，對玉山而言，所有員工都是接觸顧客與環境的觸角，在組織內部必須築造協力的夥伴關係，才能發揮協力的優勢，促成組織的成功。只有形塑跨部門夥伴關係，創建整體合作學習的機制，且將快速反應顧客需求成為組織運作的主軸，方可共同協力完成組織的使命，因此整合即是透過各種夥伴關係強化組織力，以適應新的市場環境及因應未來挑戰。

整合 發揮綜效

　　金控成立之初，我們進行了十年來規模最大的組織改造工程，強化了講求效率的專業分工；其後因應M&A進行的第二次組織改造，以五大產品線發展為主軸，掌握快速成長的契機；今因金融大海嘯除了對全球的影響，更加深對提升通路價值的重要性，除了成立整合行銷小組以因應來自顧客及通路端的整合需求，也期望建立所有玉山人整合行銷的DNA與機制，增進分行共同行銷轉介動能，以提升經營綜效。

　　在整合的過程中，效率平台也是非常重要，當前顧客行為與商業模式迥異於前，顧客為何選擇玉山﹖時間、速度、便利、服務、品質...？我們能否提供一個滿足顧客需求的整合效率平台，以因應相關業務的多樣化？不論是網路、客服中心或分行的平台，如何提升彼此業務合作的綜效，讓顧客感受便利、效率、貼心的服務？就執行面而言，除了業務方面整合與相對應的流程改造之外，必須從過去以產品線為導向的作法，轉換成無論是針對個人或是企業，都將以顧客為導向的經營。
要能建立獲利的價值鍵，從銀行內部建立必須以多部門的合作機制，並且與相關企業有更堅實的合作基礎，才可能制訂適合市場和自身發展的策略，從而實現雙贏，因此除了有整合行銷的思維外，要能在金融決賽圈贏，必須加強顧客導向目標區隔，站在消費者立場，透過產品組合、共同行銷的具體行動，提供消費者多元化金融服務。這是巨大的挑戰，有賴服務流程、人員的重新整合，以創造贏得顧客的成功方程式。

典範學習

　　在國外，於整合上成績斐然的典範當屬富國銀行，在衝刺既有客戶商機上，如零售客戶購買該行所提供產品的數量，已達到每位約5.64件，遠高於業界的平均值。更甚者，該行零售客戶約每4位就有1位已買到8件以上的該行產品。而富國銀行執行長斯坦普(John G.Stumpf)表示，若認為光靠金錢誘因就能激發員工間相互推介顧客或聯合銷售，是錯誤的，因為除了紅利外，還必須員工對目標有強烈共識，而這就有賴鼓勵合作及團隊精神。他強調，富國銀行的優勢，在於各單位有如許許多多同心圓，都以顧客為共同核心，努力方向都一致，也就能創造最大綜效。

　　看看別人，想想自己，我們要從A到A+，有賴於作業環境、組織運作、人員素質等不斷精進，在這科技伴隨知識經濟時代，沒有一家企業能置身於市場趨勢與變革之外，必須透過整合創造核心事業的價值鏈，建構屬於玉山特色的行銷整合模式，沒有一個部門、個人或產品線可以單獨成功，所有的玉山人，我們要更努力不是嗎?就讓我們共同攜手，透過整合的力量，兄弟登山，同心協力，一起攻頂，一起登峰。
（作者傑出專業經理人，積極熱忱，充滿行動力，台大商研所碩士，玉山金控行銷長，本行財富管理事業處副總經理）